Warum IPA?
Im Gespräch mit Philipp Beidersandwisch (Geschäftsführender Gesellschafter, ISG)
Was macht für Sie IPA aus? Warum brennen Sie für diesen Ansatz?
Philipp Beidersandwisch: In der Vergangenheit traten bei großen Bauprojekten häufig erhebliche Kosten- und Terminüberschreitungen sowie Qualitätsmängel auf. Diese Probleme waren oft das Ergebnis einer fragmentierten Projektabwicklung, bei der die Beteiligten ihre individuellen Interessen und Zielsetzungen über die gemeinsamen Projektziele stellten. Dies führte zu ungelösten Konflikten, ineffizientem Ressourceneinsatz und insgesamt unbefriedigenden Projektergebnissen. Der Ansatz der Integrierten Projektabwicklung bricht bewusst mit diesen traditionellen Strukturen. Indem das übergeordnete Projektziel in den Mittelpunkt gerückt wird, werden alle relevanten Akteure – einschließlich der ausführenden Unternehmen – frühzeitig in den Planungs- und Entscheidungsprozess eingebunden. Auf diese Weise wird die Expertise aller Beteiligten von Beginn an optimal genutzt, was zu einer effizienteren Projektabwicklung und verbesserten Ergebnissen führt.
Der Ansatz der Integrierten Projektabwicklung bricht bewusst mit diesen traditionellen Strukturen.
Philipp Beidersandwisch (Geschäftsführender Gesellschafter)
Das klingt aber schon auch nach einem hohen koordinativen Aufwand? Wie schafft man es, dass alle am Ball bleiben und sich nicht doch einer querstellt? Regelt das alles der Allianzvertrag, an den sich einfach gehalten wird?
Philipp Beidersandwisch: Das ist ein berechtigter Punkt, denn ein kooperatives Modell wie IPA bringt in der Tat einen gewissen koordinativen Aufwand mit sich. Es reicht jedoch nicht aus, sich allein auf den Allianzvertrag zu verlassen. Der Vertrag bildet zwar die Grundlage, regelt die gemeinsamen Ziele und Verhaltensweisen, aber für eine erfolgreiche Umsetzung braucht es weit mehr.
Ein zentraler Aspekt ist die Risikoverteilung. Risiken werden im Allianzmodell nicht wie in klassischen Vertragsmodellen einfach auf einzelne Parteien abgewälzt, sondern fair und transparent aufgeteilt. Hinzu kommt ein erfolgsabhängiges Anreizsystem, das alle Beteiligten motiviert, auf die gemeinsamen Projektziele hinzuarbeiten. Darüber hinaus muss das Projekt individuell betrachtet werden. Das heißt, es sind maßgeschneiderte Beschreibungen von Funktionen und Prozessen erforderlich. Dabei werden die wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten für die Planungs- und Bauphase klar definiert. So erhalten alle Beteiligten die Sicherheit, als einheitliches Team auch mit unvorhergesehenen Herausforderungen umgehen zu können.
IPA bricht hier mit dem klassischen tayloristischen Managementansatz, der stark auf starre Regeln und hierarchische Strukturen setzt. Stattdessen stehen Prinzipien, Flexibilität und ein agiles Vorgehen im Vordergrund. Die Fähigkeit, auf die spezifischen Bedürfnisse des Projekts einzugehen und gleichzeitig durch klare Strukturen Stabilität zu schaffen, ist der Schlüssel, um sicherzustellen, dass alle ‚am Ball bleiben‘ und sich niemand querstellt.
Wichtig ist auch das richtige Mindset: Alle Beteiligten werden durch Anreizmechanismen motiviert, das Projektziel über individuelle Interessen zu stellen. Zum Beispiel profitieren alle Partner:innen gemeinsam von Einsparungen und Erfolgen, während Verluste ebenfalls gemeinsam getragen werden. Dadurch wird der Druck, “sich querzustellen”, deutlich reduziert.
Somit gibt es nicht nur einen Leitgedanken, der die gemeinsame Arbeit prägt, sondern auch Richtlinien?
Philipp Beidersandwisch: Genau, und das ist ein zentraler Faktor bei der Umsetzung des IPA-Ansatzes. Es gibt nicht nur einen übergeordneten Leitgedanken, der die gemeinsame Arbeit prägt, nämlich das Erreichen der bestmöglichen Projektergebnisse im Sinne aller Beteiligten, sondern auch klare Richtlinien, die diesen Leitgedanken konkretisieren.
Der Leitgedanke spiegelt sich in Grundwerten wie Transparenz, Vertrauen, Zusammenarbeit und dem Fokus auf das Gesamtprojektziel wider, aus dem sich Prinzipien ableiten lassen. Sie sind universell, flexibel und bieten einen klaren Orientierungsrahmen.
Richtlinien hingegen entsprechen der Taktik – sie sind spezifischer und operativer, regeln organisatorische und technische Aspekte. Sie übersetzen die Prinzipien in praktische Anweisungen, die auf das jeweilige Projekt zugeschnitten sind. Dazu gehören beispielsweise klare Regelungen zur Risikoverteilung, zur Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten oder zu den Abläufen in der Planungs- und Bauphase. Diese Richtlinien stellen sicher, dass die Prinzipien im Projektalltag auch tatsächlich umgesetzt werden können und sind dabei flexibel genug, um auf unvorhergesehene Herausforderungen reagieren zu können, und gewährleisten Stabilität sowie Raum für Innovation.
Die Stärke des IPA-Konzepts liegt gerade in der Ausgewogenheit zwischen Grundsätzen und Leitlinien. Man könnte sagen, dass die Prinzipien den ‚Geist‘ der Kooperation darstellen, während die Richtlinien die ‚Werkzeuge‘ sind, um diesen Geist in die Praxis umzusetzen. Beide – Prinzipien und Richtlinien – sind essenziell, um im Sinne des Projekterfolgs eine harmonische Balance zwischen Strategie und Taktik zu schaffen – und um das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.
Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg. Taktik ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage.
Sun Tzu (chinesischer Stratege und Philosoph)
Können Sie die IPA-Prinzipien noch genauer definieren?
Philipp Beidersandwisch: Die Prinzipien von IPA sind nicht nur Leitlinien, sondern sie bilden die charakteristischen Merkmale – die “DNA” – dieses Ansatzes: Eine strukturierte, transparente und kollaborative Herangehensweise, die Innovation und Vertrauen fördert und die sie von traditionellen Projektabwicklungsmodellen unterscheidet. Die Prinzipien prägen jede Facette der Zusammenarbeit und sichern nicht nur den Projekterfolg durch eine konsequente Orientierung an den gemeinsamen Zielen, sondern schaffen auch eine Kultur, die langfristig Bestand hat.